Montag, 5. April 2010

Und dann kam das Wachstum

Bei spiegel.de findet sich ein kurzer Artikel zu der Frage, ob eine Unternehmung immer wachsen muss. Dargestellt wird die Situation des Bremer IT-Dienstleisters b.r.m., der sechs Mitarbeiter hat und qualitativ, nicht quantitativ wachsen will. Die b.r.m. Webseite wäre übrigens ein Punkt, wo man ohne Probleme qualitativ wachsen könnte. ;)

Eine ähnliche Diskussion habe ich regelmäßig mit einem sehr guten Freund von mir. Er arbeitet bei einer Inhaber-geführten Softwarefirma. Die Firmengröße ist überschaubar (< 100 Mann). Vertrieb braucht es nicht, da die Firma ein gutes Renommee hat und die Kunden Schlange stehen. Das ermöglicht der Firma auch, den Kunden strenge Bedingungen vorzugeben. Z.B. wird für jedes Projekt das gleiche, agile Vorgehensmodell eingesetzt. Auch Rabatte werden nicht gewährt, eher trennt man sich vom Kunden. Entwickelt wird im Office, nicht beim Kunden, und Reisezeiten und -kosten werden auch in Rechnung gestellt. Man leistet sich Prinzipien.

Meine Ex-Firma war, lange bevor ich dort angefangen habe, auch so. Inhaber-geführt, eigenes Prozessmodell, Vertrieb à la Kunde droht mit Auftrag. Dann kam das Wachstum. Man eröffnete Niederlassungen in ganz Deutschland, um nah beim Kunden zu sein. Man hatte immer mehr Mitarbeiter, so dass der persönliche Kontakt untereinander verloren ging. Und man wurde deutlich abhängiger von einzelnen Kunden. Es  ist eine Sache, einem Kunden eine Absage zu geben, wenn da fünf Mitarbeiter (von 50) unterwegs sind. Für fünf Mitarbeiter findet sich immer was. Es ist eine ganz andere Sache, wenn dort hundert sind (von 1000).


Mit der Abhängigkeit wurden auch die Freiheitsgrade der Firma eingeschränkt. Wo man früher in der Niederlassung saß, sitzt man jetzt beim Kunden. Wo man früher ein unternehmensweites Prozessmodell hatte, die Mitarbeiter in diesem Prozessmodell ausbildete und auf Qualität achtete, gibt der Kunde jetzt seine eigenen, im Normalfall ziemlich unreifen Prozesse vor. Aus Werkverträgen wurden Dienstverträge. Die Qualität der Mitarbeiter fiel, weil die neuen Projekte nicht den Raum für Ausbildung lassen. Und die Renditen effektiv auch, da man nicht über Qualität verkauft, sondern über Vertriebler.

Ein Teil des Problems lag darin, dass das Wachstum zwangsläufig zusätzliche Hierarchieebenen bedingte. Während in einer kleinen Inhaber-geführten Firma letztendlich der Inhaber entscheidet, greift ab einer gewissen Größe Divide und Conquer. Entscheidungen werden nach unten delegiert. Zusätzlich werden straffe Renditevorgaben gesetzt. Effektiv hat man dann nicht mehr eine Firma, eine Firmenkultur, sondern mehrere. Mit dem Nachteil, dass die Freiheitsgrade eines Inhabers ganz andere sind als die eines Zielvereinbarungs-gesteuerten Bereichsleiters.

Bei meiner Ex-Firma war es dann auch so, dass sich die einzelnen Teile auseinanderlebten. Ich war im Bankenbereich in einer Außenstelle, in meinen Augen einer der schwächsten Bereiche der Firma. Während die Zentrale historisch bedingt über ein gutes Kundennetzwerk verfügte und noch am ehesten über Reste der alten Firmenkultur, war die Außenstelle immer im Aufbau und die dortige Firmenkultur nicht ausgeprägt.

Außerdem sind IT-Projekte bei Banken mit starken Einschränkungen verbunden. Banken setzen primär Standardsoftware ein, so dass Integrationsprojekte die Norm sind und Individualsoftware die krasse Ausnahme. Im Logistikbereich ist das wohl anders. Dort werden durch Software Wettbewerbsvorteile realisiert. Die meisten Banken-Projekte sind beim Kunden in gemischten Teams. Und Banken haben meist lange, mit Projektmanagement-Vokabular vollgestopfte Prozesshandbücher und dementsprechend ausufernde Projektdokumentationen. Einen guten Softwareentwicklungsprozess haben sie aber nicht. Hauptsache die Revision wird mit Papier zugeschmissen und ist ruhig.

Die Vorteile der Größe sehe ich für IT-Dienstleister nicht. Weder hat man signifikante Skalenvorteile beim Einkauf (man macht ja kaum Investitionen). Noch gibt es viele Projekte, für die man ein hundert Mann Team benötigt, um lieferfähig zu sein.

Auch beim Vertrieb ist Größe nicht alles. Es mag zwar helfen, wenn man mit dem Vorstand golfen geht und darüber zu seinen Aufträgen kommt. Wenn ich mich aber in den Banken umsehe, dann sehe ich haufenweise KMU-IT-Dienstleister vor Ort. Teilweise agieren die großen Firmen sogar nur als Generalunternehmer, der dann unter seinem Label Drittfirmen reinbringt.

Nur für eine Sorte Kunden ist Größe relevant: Kunden, die gerne klagen. Hat man es mit einer zehn Mann Firma zu tun, ist da sehr wenig zu holen. Für den Dienstleister selbst sind solche Geschäftsbeziehungen eher unerfreulich.

Nach innen ist Größe primär für die Geldbeutel der Beteiligten wichtig. Umso höher der Hebel (Anzahl Mitarbeiter), umso höher der Verdienst des Vorstands, Bereichsleiters, ...

Keine Kommentare:

Kommentar veröffentlichen