Und weiter geht es mit meiner Analyse des Spiegel Artikels Hai und Hering. Heute widme ich mich den Gräten des Herings, an denen sich der Spiegel verschluckt hat.
Die London Boys. Wer den Artikel ließt, bekommt das Gefühl, in London und New York würden die Gralshüter soliden Bankings sitzen, in Kiel die Deppen. Aussagen wie: "Die VaR-Zahl ist mathematisch unmöglich. Ich habe das Gefühl, das ist eine sehr wichtige Aufgabe, nicht nur für die Londoner Niederlassung, sondern für alle Abteilungen, die mit Kreditderivaten handeln." oder "'Es geht nicht darum, dem Group Risk Management Ärger zu machen', klagte Herbert Maloney, der Risikomanager des New Yorker Büros, in einer E-Mail vom 25. März 2008, 'aber ... meine Analyse zeigt echte Fehler in den Zahlen, die das Group Risk Management erklären muss.'" deuten in die Richtung. Auch schön: "Einer der Leiter des Londoner Büros, Luis Marti-Sanchez, wollte die VaR-Misere sogar der HSH-Compliance-Abteilung gemeldet haben". Quintessenz: "Und das alles hatte Gemmeren als Leiter des Group Risk Managements zu verantworten."
Meine begrenzten Erfahrungen im Bankensektor lassen mich stark an den Ausführungen zweifeln. Tatsächlich hörte man regelmäßig, dass die Niederlassungen der Landesbanken in London und New York in den Zentralen als ziemlich verschrien galten. Die Niederlassungen seien zwar Töchter, aber sie benähmen sich, als wären die Rollen andersherum und Deutschland die Tochter. Sie würden Eigenständigkeit fordern, ließen sich nicht reinreden und gingen höhere Risiken ein, als die deutschen Zentralen. Im Falle der HSH New York Branch hätten die Spiegel-Autoren in ihrem eigenen Magazin nachlesen können, wie es in New York aussieht. Noch 2007 wurden hoch riskante Immobiliendeals in den USA abgewickelt. Dazu kommt ein vergiftetes Betriebsklima, das es in die Schlagzeilen geschafft hat.
Eine Landesbank ist in London oder New York nicht die erste Adresse. Das heißt, entweder man hat schlechtere Mitarbeiter als die Konkurrenz oder man zahlt mehr. Mehr zahlen kann auch bedeuten, dass die Mitarbeiter höhere Risiken eingehen dürfen, was im guten Fall einen höheren Bonus nach sich zieht. Wenn ich mal tippen sollte, welche Kostenstellen bei der HSH die miesesten Geschäfte gemacht haben, würde ich mein Geld auf London und New York setzen.
Noch eine kleine Anekdote zu New York: Ein alter Risikomanager beschrieb mir mal, dass er stutzig wurde, als er in New York immer Kredite mit Laufzeiten von knapp einem Jahr sah. Es waren zu viele und er guckte sich die Geschäfte genauer an. Dann stellte sich heraus, dass diese Kredite zufälligerweise immer am Jahresende um weitere 365 Tage verlängert wurden. Um zu verstehen, wo der Verstoß liegt, muss man wissen, dass die Laufzeit eines Kredits maßgeblich für die Genehmigung des Kredits durch die Bank und die Eigenkapitalhinterlegung ist. Dadurch dass New York die Kredite als Jahres-Kredite buchte, obwohl es langjährige Darlehen waren, konnten sie mehr Geschäft machen. Anderseits wurde natürlich das Risikoprofil der Bank verfälscht.
Handel vs Risikomanagement vs Vorstand. Wenn man den Verriss der Abteilung Group Risk Management und ihres Leiters ließt, könnte man fast die Meinung gewinnen, dass Group Risk Management bei der HSH der Name für die Handelsabteilung sei. Ist es natürlich nicht. Die Geschäfte werden immer noch von Händlern gemacht, die ebenfalls die Interessen der Bank vertreten sollen. Ab einer gewissen Größe müssen Geschäfte durch den Vorstand (also die Geschäftsführung) genehmigt werden.
Pricing und Risk. Eine Voraussetzung, um Produkte handeln zu können, ist, dass ich sie bepreisen kann (Pricing). Für das Pricing benötige ich eine Einschätzung des Risikos: Um so höher das Risiko, um so höher muss meine Rendite sein. Handel und Risikomanagent sind zwei Seiten derselben Medaille. Wenn die HSH Instrumente nicht korrekt bepreisen kann, weil die Systeme dazu fehlen, dann ist dies mindestens genauso sehr ein Fehler der Handelsabteilung, die diese Instrumente kauft, ohne ihren Wert bzw. Preis bestimmen zu können, wie des Risikomanagements, das die Käufe zulässt.
VaR forever: Der Artikel hängt sich auch an der schlechten VaR-Berechnung der Bank auf: "Ein Schätzbericht, ein Wahrscheinlichkeitsbericht, aber immerhin: Dieser VaR-Bericht ist seitdem für Investmentbanker so etwas wie der Höhenmesser für Piloten - unverzichtbar." Zum VaR hatte ich bereits ein paar Worte geschrieben. Grundidee ist, für einen festen (kurzen) Zeitraum abzuschätzen, wie viel Verlust man mit 99% Wahrscheinlichkeit (in 99 von 100 Tagen) macht. Erstes Problem mit dem VaR ist: Es ist eine kurzfristige Betrachtung, die wenig geholfen hätte, langfristige Fehlentwicklungen zu kompensieren. Das zweite Problem des VaR ist, dass er keine Aussage darüber macht, wie hoch der Verlust an diesem einen von hundert Tagen ist, an dem der VaR überschritten wird. Den Lehman-Schock hätte ein sauberes VaR-Modell weder vorhergesehen noch verhindert.
Rolle des Risikomanagement. Dieser Tage hat das Risikomanagement der Banken Geld, um die Systeme aufzuräumen. Die Krise hat die Schwächen der Systeme aufgezeigt und die BaFin hat die Anforderungen noch mal hochgeschraubt. Vor der Krise war das Risikomanagement in vielen Banken nicht die beliebteste Abteilung:
Flowers. "Der habe ihm gesagt, 'wenn Flowers den Zustand unseres Systems und unseres Risikomanagements kennen würde, würde er nicht einen Penny in eine Kapitalerhöhung stecken.'". JC Flowers wird hier als Referenz für gutes Banking herangezogen. Das ist derselbe Flowers, der noch 2008 bei der HRE eingestiegen ist. Und der bereits mit 25% an der HSH beteiligt war, bevor die Krise begann. Wenn er verantwortlich mit dem Geld seiner Anleger umgegangen ist, dann kannte er die Prozesse der Bank. Oder er war einfach dumm. Was er nicht ist.
Womit wir dann beim Kern der Sache sind. Vieles was die Landesbanken (und die HSH) gemacht haben (SPVs, ABS, CDOs, CDS, ...), war zu dem Zeitpunkt State of the Art Banking. Es hat schließlich nicht nur die Landesbanken getroffen. International sind drei von ehedem fünf amerikanischen Investment Banken weg (Merrill Lynch, Bear Stearns, Lehman). Trotz VaR und trotz super toller Risikosystemen. Calypso z.B. war bei Bear Stearns im Einsatz. Und national ist der größte Brocken keine Landesbank, sondern die HRE, jetzt Deutsche Pfandbriefbank, eine ehemalige Privatbank.
Die London Boys. Wer den Artikel ließt, bekommt das Gefühl, in London und New York würden die Gralshüter soliden Bankings sitzen, in Kiel die Deppen. Aussagen wie: "Die VaR-Zahl ist mathematisch unmöglich. Ich habe das Gefühl, das ist eine sehr wichtige Aufgabe, nicht nur für die Londoner Niederlassung, sondern für alle Abteilungen, die mit Kreditderivaten handeln." oder "'Es geht nicht darum, dem Group Risk Management Ärger zu machen', klagte Herbert Maloney, der Risikomanager des New Yorker Büros, in einer E-Mail vom 25. März 2008, 'aber ... meine Analyse zeigt echte Fehler in den Zahlen, die das Group Risk Management erklären muss.'" deuten in die Richtung. Auch schön: "Einer der Leiter des Londoner Büros, Luis Marti-Sanchez, wollte die VaR-Misere sogar der HSH-Compliance-Abteilung gemeldet haben". Quintessenz: "Und das alles hatte Gemmeren als Leiter des Group Risk Managements zu verantworten."
Meine begrenzten Erfahrungen im Bankensektor lassen mich stark an den Ausführungen zweifeln. Tatsächlich hörte man regelmäßig, dass die Niederlassungen der Landesbanken in London und New York in den Zentralen als ziemlich verschrien galten. Die Niederlassungen seien zwar Töchter, aber sie benähmen sich, als wären die Rollen andersherum und Deutschland die Tochter. Sie würden Eigenständigkeit fordern, ließen sich nicht reinreden und gingen höhere Risiken ein, als die deutschen Zentralen. Im Falle der HSH New York Branch hätten die Spiegel-Autoren in ihrem eigenen Magazin nachlesen können, wie es in New York aussieht. Noch 2007 wurden hoch riskante Immobiliendeals in den USA abgewickelt. Dazu kommt ein vergiftetes Betriebsklima, das es in die Schlagzeilen geschafft hat.
Eine Landesbank ist in London oder New York nicht die erste Adresse. Das heißt, entweder man hat schlechtere Mitarbeiter als die Konkurrenz oder man zahlt mehr. Mehr zahlen kann auch bedeuten, dass die Mitarbeiter höhere Risiken eingehen dürfen, was im guten Fall einen höheren Bonus nach sich zieht. Wenn ich mal tippen sollte, welche Kostenstellen bei der HSH die miesesten Geschäfte gemacht haben, würde ich mein Geld auf London und New York setzen.
Noch eine kleine Anekdote zu New York: Ein alter Risikomanager beschrieb mir mal, dass er stutzig wurde, als er in New York immer Kredite mit Laufzeiten von knapp einem Jahr sah. Es waren zu viele und er guckte sich die Geschäfte genauer an. Dann stellte sich heraus, dass diese Kredite zufälligerweise immer am Jahresende um weitere 365 Tage verlängert wurden. Um zu verstehen, wo der Verstoß liegt, muss man wissen, dass die Laufzeit eines Kredits maßgeblich für die Genehmigung des Kredits durch die Bank und die Eigenkapitalhinterlegung ist. Dadurch dass New York die Kredite als Jahres-Kredite buchte, obwohl es langjährige Darlehen waren, konnten sie mehr Geschäft machen. Anderseits wurde natürlich das Risikoprofil der Bank verfälscht.
Handel vs Risikomanagement vs Vorstand. Wenn man den Verriss der Abteilung Group Risk Management und ihres Leiters ließt, könnte man fast die Meinung gewinnen, dass Group Risk Management bei der HSH der Name für die Handelsabteilung sei. Ist es natürlich nicht. Die Geschäfte werden immer noch von Händlern gemacht, die ebenfalls die Interessen der Bank vertreten sollen. Ab einer gewissen Größe müssen Geschäfte durch den Vorstand (also die Geschäftsführung) genehmigt werden.
Pricing und Risk. Eine Voraussetzung, um Produkte handeln zu können, ist, dass ich sie bepreisen kann (Pricing). Für das Pricing benötige ich eine Einschätzung des Risikos: Um so höher das Risiko, um so höher muss meine Rendite sein. Handel und Risikomanagent sind zwei Seiten derselben Medaille. Wenn die HSH Instrumente nicht korrekt bepreisen kann, weil die Systeme dazu fehlen, dann ist dies mindestens genauso sehr ein Fehler der Handelsabteilung, die diese Instrumente kauft, ohne ihren Wert bzw. Preis bestimmen zu können, wie des Risikomanagements, das die Käufe zulässt.
VaR forever: Der Artikel hängt sich auch an der schlechten VaR-Berechnung der Bank auf: "Ein Schätzbericht, ein Wahrscheinlichkeitsbericht, aber immerhin: Dieser VaR-Bericht ist seitdem für Investmentbanker so etwas wie der Höhenmesser für Piloten - unverzichtbar." Zum VaR hatte ich bereits ein paar Worte geschrieben. Grundidee ist, für einen festen (kurzen) Zeitraum abzuschätzen, wie viel Verlust man mit 99% Wahrscheinlichkeit (in 99 von 100 Tagen) macht. Erstes Problem mit dem VaR ist: Es ist eine kurzfristige Betrachtung, die wenig geholfen hätte, langfristige Fehlentwicklungen zu kompensieren. Das zweite Problem des VaR ist, dass er keine Aussage darüber macht, wie hoch der Verlust an diesem einen von hundert Tagen ist, an dem der VaR überschritten wird. Den Lehman-Schock hätte ein sauberes VaR-Modell weder vorhergesehen noch verhindert.
Rolle des Risikomanagement. Dieser Tage hat das Risikomanagement der Banken Geld, um die Systeme aufzuräumen. Die Krise hat die Schwächen der Systeme aufgezeigt und die BaFin hat die Anforderungen noch mal hochgeschraubt. Vor der Krise war das Risikomanagement in vielen Banken nicht die beliebteste Abteilung:
"In their eyes, we were not earning money for the bank. Worse, we had the power to say no and therefore prevent business from being done. Traders saw us as obstructive and a hindrance to their ability to earn higher bonuses. They did not take kindly to this."Ich wäre sehr überrascht, wenn die HSH Risikoabteilung nicht die Schwächen ihrer Systeme und Prozesse kannte. Und wenn sie nicht mehr Budget für bessere Systeme gefordert hätte. Aber vor der Krise war man eben eine "not earning money" Kostenstelle.
Flowers. "Der habe ihm gesagt, 'wenn Flowers den Zustand unseres Systems und unseres Risikomanagements kennen würde, würde er nicht einen Penny in eine Kapitalerhöhung stecken.'". JC Flowers wird hier als Referenz für gutes Banking herangezogen. Das ist derselbe Flowers, der noch 2008 bei der HRE eingestiegen ist. Und der bereits mit 25% an der HSH beteiligt war, bevor die Krise begann. Wenn er verantwortlich mit dem Geld seiner Anleger umgegangen ist, dann kannte er die Prozesse der Bank. Oder er war einfach dumm. Was er nicht ist.
Womit wir dann beim Kern der Sache sind. Vieles was die Landesbanken (und die HSH) gemacht haben (SPVs, ABS, CDOs, CDS, ...), war zu dem Zeitpunkt State of the Art Banking. Es hat schließlich nicht nur die Landesbanken getroffen. International sind drei von ehedem fünf amerikanischen Investment Banken weg (Merrill Lynch, Bear Stearns, Lehman). Trotz VaR und trotz super toller Risikosystemen. Calypso z.B. war bei Bear Stearns im Einsatz. Und national ist der größte Brocken keine Landesbank, sondern die HRE, jetzt Deutsche Pfandbriefbank, eine ehemalige Privatbank.
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